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 Le pouvoir en entreprise : centraliser ou partager ?

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MessageSujet: Le pouvoir en entreprise : centraliser ou partager ?   Lun 27 Juil - 12:50

Compétence, légitimité, qualités personnelles..., le pouvoir a plusieurs sources. Difficile de le localiser, même si l’entreprise a par principe un seul patron.
Les limites sont difficiles à définir, tout dépend des rapports des membres d’un groupe.

«C’est un ordre, c’est moi qui décide !». On entend souvent de tels propos au bureau ou dans les ateliers, surtout quand les managers sont las de voir des collaborateurs rechigner à respecter des décisions. C’est que chaque acteur essaie de marquer son territoire ou de prendre de l’ascendant sur autrui. Cette lutte pour le pouvoir est presque quotidienne dans l’entreprise (entre collègues de même niveau hiérarchique, entre services, entre supérieur et collaborateurs).
Il importe d’abord de souligner que le pouvoir est une notion diffuse. On peut le concevoir dans le sens de décider pour soi-même (la possibilité de faire ou de ne pas faire) ou d’avoir la capacité d’influencer le comportement d’autrui. Dans la société, en général, comme dans l’entreprise, le pouvoir est ramené à cette seconde définition : il y a ceux qui décident (le ou les patrons) et ceux qui suivent. Cependant, ces rapports ne sont pas immuables. Aujourd’hui très puissant, un décideur politique ou économique peut se retrouver demain avec un téléphone silencieux parce qu’il n’a plus la possibilité d’agir sur le sort des autres -il n’est plus sollicité et ne donne plus d’ordre. Les exemples ne manquent pas. Bref, on ne peut fixer un cap pour un groupe que grâce à un certain nombre de prérequis : les sources du pouvoir. Culturellement, le pouvoir résulte de l’âge (le droit d’aînesse), de la filiation (le père et la mère décident pour le fils) et l’organisation traditionnelle de la société .
Ces facteurs n’ont cependant pas droit de cité dans l’entreprise. A ce niveau, le pouvoir peut émaner des relations entre managers et collaborateurs. Il tire d’abord sa source de la légitimité. C’est par exemple quand quelqu’un est nommé à la tête d’une entreprise par les actionnaires ou d’une direction par le principal responsable. Là il n’y a pas de doute pour les autres qui doivent, en principe, reconnaître que cette personne a une mission et qu’ils sont tenus de lui obéir selon la charte et le règlement de l’entreprise.

La domination directe n’est pas indispensable pour exercer le pouvoir

On peut citer dans le même ordre d’idées le pouvoir de récompense. Si les collaborateurs sont intéressés par l’argent, le patron peut les amener à le suivre en leur distribuant primes et autres gratifications. A ce niveau, le pouvoir est déterminé par un intérêt immédiat et peut se diluer si ce dernier disparaît.
Le pouvoir s’instaure également par la coercition. Parce qu’il a peur d’être sanctionné, le subordonné obtempère.
On peut également l’avoir grâce à la compétence. souligne qu’un manager doit toujours se remettre en question et accepter de se former sur les aspects techniques et agériaux.
Enfin, on peut avoir du pouvoir par l’exemple. Les collaborateurs respectent leur patron, acceptent sa prédominance parce qu’ils veulent lui ressembler. Il leur inspire confiance grâce à son empathie, son sens de l’écoute et du partage. A côté de ces sources que l’on peut utiliser à des degrés divers, il y en a de plus générales, de plus diffuses. D’abord le savoir. Il s’agit ici de l’information. On le dit souvent : qui détient l’information, détient le pouvoir. Cela parce que l’autre est dans l’incertitude. En quelque sorte, «le pouvoir se place dans des
situations dont l’issue n’est pas prévisible à l’avance»,mr Michel Crozier, sociologue français dont les travaux font autorité dans le domaine de l’organisation des entreprises. Celui-ci souligne dans un de ses travaux que la domination directe n’est plus nécessaire à l’exercice du pouvoir, lequel se dissout dans un jeu subtil de stratégie de communication ou de rétentions d’informations qu’on peut plus ou moins prouver. Le pouvoir dépend ensuite des ressources détenues par les uns et les autres. Chaque manager ou service peut exercer sa domination sur l’autre en tant que fournisseur de moyens matériels ou humains.
Enfin il y a le pouvoir d’agir sur une décision. Par exemple, en tant que membre d’une commission ou d’une équipe chargée de réfléchir sur un projet, il est bien possible d’orienter et influencer la décision finale.
En définitive, on peut dire que dans l’entreprise, à l’instar de la société, il y a un pouvoir central et des pouvoirs périphériques, avec des limites dans tous les cas. C’est pourquoi que «tout pouvoir est lié à la perception de l’autre». On comprend ainsi que l’efficacité d’un dirigeant dépend de l’acceptation de ses décisions par ses collaborateurs autant que les décisions elles-mêmes. Il a le droit de donner des ordres, mais ses subordonnés ont aussi le droit de refuser de les exécuter, tout en sachant qu’ils courent des sanctions plus ou moins graves. Dès lors, nombre de spécialistes ne s’attardent pas sur le pouvoir en tant que tel, mais sur la manière dont il est exercé. Plus elle est directive, plus les risques de conflits augmentent. La parade, c’est déléguer, responsabiliser et partager. «La mission d’un homme de pouvoir, c’est d’obtenir des résultats pour l’entreprise pas pour lui-même. Il faut donc qu’il arrive à fédérer toutes les énergies», «quand il est centralisé, on constate des dérapages, une perte d’efficacité, des goulots d’étranglement dans la prise de décision mais aussi une perte de confiance chez les autres» .
Mais quand on parle de pouvoir dans l’entreprise, on se limite souvent à l’organisation interne, aux partages des responsabilités. Pourtant, les dirigeants sont aussi en opposition avec les actionnaires sur le partage de ce pouvoir. Aujourd’hui, l’éparpillement de l’actionnariat des grandes entreprises, en particulier celles qui sont cotées en Bourse, est tel que le management exécutif est tenté de ne tenir compte que de ses propres objectifs. Par exemple, en Europe et aux Etats-Unis, la crise a révélé les effets pervers créés par cette atomicité de l’actionnariat qui a conduit à un vide en termes de contrôle. C’est pourquoi nombre d’experts et de décideurs politiques insistent sur la nécessité d’un contrôle plus rigoureux du pouvoir des dirigeants en remettant au goût du jour ce qu’on appelle la «gouvernance de l’entreprise». Il s’agit de l’ensemble du dispositif institutionnel et comportemental concernant les dirigeants: la structuration de leurs missions et leurs nominations, le contrôle de leurs actions et les décisions de régulation les concernant.

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